强者恒强,从优衣库的龙头成长之路看国内服

01强者恒强

近年来经济出现降温，中美贸易摩擦频起波澜，“黑天鹅”事件时有出现，疫情改变了居民的生活、消费习惯，同时，居民消费增速显著放缓，服装消费受到巨大影响，服装行业增速下降到6.5%，行业进入成熟阶段。

服装行业进入门槛低，但成长的门槛非常高，在巨大的市场空间下服装行业竞争格局高度分散，国产品牌尚未形成强势地位。国内TOP5品牌市占率不到10%，远低于发达国家成熟产业，龙头机会凸显。

龙头的打造从来都不会“一蹴而就”，面对成熟的市场、不确定性高的环境，也正是龙头崛起的时代，强者恒强，千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金，市场规模增速放缓后正是弱者被淘汰、龙头迎成长的“剩者为王”阶段。

当前，服装品牌进入“春秋战国”时期，各品牌纷纷寻求转型之路，迎合消费趋势改变原有的粗放发展模式，由传统的批发思维向零售思维转变，实施全渠道、数字化新零售变革，从消费者角度提供有竞争力的产品、更好的体验，以期成就服装市场中的“王”。

02优衣库的龙头成长之路

优衣库创始人柳井正年继承父亲的小郡商事服装店，进入服装领域，销售男士西装、女装和休闲服装，在市场激烈竞争下业绩并不理想，但多年从业经验使得柳井正对服装行业运营有了深入理解。年柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，推出第一家优衣库门店，销售物美价廉的休闲服饰，顾客可以自助购物、不受店员打扰。优衣库定位于大众服装市场，目标为“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，此后快速发展起来。

优衣库（年改名为迅销集团，为优衣库母公司）的发展主要分为四个成长期：

第一成长期（-年）：公司主要通过外延开店带动业绩增长，成立早期采用郊区连锁街边店模式，以低价为核心竞争力。

第二成长期（-年）：公司通过同店增长驱动业绩，实施ABC（ALLBETTERCHANGE）改革彻底转型SPA模式，摇粒绒等高性价比明星单品彰显公司竞争力。

第三成长期（-年）：公司通过外延并购、大店改造、品类延伸推动收入进一步提升，定位向高品质高性价比升级。

第四成长期（年至今）：公司海外尤其是中国市场快速成长、新品牌放量成为驱动业绩增长的关键变量。近年来，优衣库启动“Ariakeproject”，其核心是通过构建数字化平台，推进前端产品与后端销售的高效运转。其中，最重要的三个方面是持续进行电商渠道建设、海外市场开拓以及增加消费者粘性。“线上+线下”协同发展，年以来公司对电商渠道进行加速发展，通过线上电商渠道向线下实体门店进行引流，协同实现线上与线下渠道的双赢发展。年公司电商收入占总营收的11.6%，年实现电商渠道收入占总营收的30%。

从优衣库的成长历程来看，在不同发展阶段匹配产业特征，做出了革命性措施，抓住了行业发展的脉搏，稳居龙头地位。

一、在成长初期，柳井正敏锐的发现休闲服饰“基本款”的发展潜力，创立优衣库意为“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”，通过郊区外延开店扩张，提升了揽客能力，实现商品和现金的快速周转，门店销售额较高。也奠定了优衣库品牌模式：基础款长青卖打造高性价比，高周转、低库存、高坪效。

二、推动公司实施自我变革，改革前公司类似于其他普通服装零售企业，通过制造商订货，主要精力在店铺运营。改革主要包括生产、店铺运营、库存管理、团队建设等方面，使得公司掌控服装产业链中商品企划、面料开发、生产加工、物流销售各个环节，真正实现将生产与销售打通，提高产品与需求之间的匹配度。同时，与国际知名设计团队合作，打造爆款单品，采用少款多量的模式打造极致单品，塑造高品质、高性价比品牌形象。

三、店铺管理回归零售本质，强化店长的作用，每个店铺打造成独立的经营主体，提升前端接触消费者的管理人员的决策权限与经营思维能力。以周为单位的上新、库存管理的精细化运营，挖掘单店销售潜力。

四、数字化转型及全渠道运营。

优衣库在早期就建立了完善的信息化管理系统，随着行业及社会环境的发展，数字化技术应用领先于同行。优衣库通过线上线下多渠道、多触点触达目标消费者，并集中引流到品牌私域进行用户激活。其私域平台包含3个生态：自营生态，以自建官方掌上商城为主；